En un periodo de alrededor de treinta meses, que transcurrienron aproximadamente desde octubre de 1998 hasta abril de 2001, se vivió en el NASDAQ una "locura" que nos muestra terribles analogías con lo ocurrido con los tulipanes en 1634 en Holanda o la "burbuja" provocada por la Cía. de los Mares del Sur de Londres en 1719. Tapan Munroe repasaba en su libro "Dot-Com to Dot-Bomb" el sentir del mercado desde la óptica del analista; un punto de vista que nos lleva a recordar, como principal lección a aprender, el hecho de que los negocios en Internet son precisamente eso, negocios y que la tecnología, lejos de venir a invalidar la "lógica" económica tradicionalmente aceptada y llevarnos a un escenario de productividad ilimitada, se constituye como un habilitador en potencia capaz de crear un espacio nuevo de oportunidades para la innovación. Un proceso que deberá pasar por una integración efectiva de aquellas tecnologías en el negocio y no al contrario.

El cambio de siglo vivió una auténtica "locura" --con su característica irracionalidad- en los valores tecnológicos, con un aumento del 400 % en algo menos de un año que transcurrió entre mediados de 1998 y 1999. Pero la burbuja --como tal burbuja- estallaría después de cerrar el nueve de marzo de 2000 por encima de los 5.000 puntos, lo cual significaría una subida record de alrededor de 2.000 puntos en cuatro meses; para luego ver como, en el transcurso de una semana, se "evaporaban" literalmente hablando cerca de 2 trillones (anglonorteamericanos) de dólares, unas cantidades dignas de una verdadera crisis como lo fue en su momento el crash bursátil de 1929.

En la burbuja de principios de siglo aprendimos unas pocas lecciones. La más importante sea quizás el hecho de que "Internet no es un modelo de negocio", sino una herramienta capaz de ayudarnos a realizar nuevas oportunidades. El sector que más sintió las consecuencias de tal error y que, por tanto, puede resultar más ilustrativo a la hora de visualizar la lección a que nos referimos, fue el de la distribución, que quiso ver en el 'e-tailing' una especie de dorado en el que los clientes hacían sus pedidos a través de la Red y --de alguna forma- recibían los productos en casa. Muchas empresas se hundieron creyendo que los impactos de páginas vistas eran la nueva moneda de cambio, cuando en realidad siempre lo fue el dólar.

En el momento de escribir estas líneas, constatado cierto grado de consolidación en la recuperación de la explosión de aquella burbuja, la integración de infotecnologías en los negocios vuelve a seguir una racionalidad económica casi olvidada. La disponibilidad de medios técnicos ha conseguido que las necesidades de capital semilla y capital riesgo se reduzcan sustancialmente. Existe una multitud de ideas emprendedoras que ven la luz apenas sustentadas por financiación propia y los ingresos proporcionados por la publicidad.

Pese a la característica deficiencia en la integración de las tecnologías que rodean la WebNG de la que hacen gala la mayor parte de las organizaciones, sí existen, incluso en nuestro país, ejemplos de referencia que nos pueden enseñar algunas lecciones acerca de cómo enfrentarnos a los cambios - en ocasiones disruptivos - que estamos viviendo en la transición hacia una Web de Nueva Generación.

Hay que incidir explícitamente en dos puntos clave. Uno es el hecho - apuntado por varios analistas - de que la Webdoscero no va a solucionar el eterno problema de la búsqueda de "el modelo de negocio para Internet", fundamentalmente, atendiendo a las características virtualidad y analogo/digitalidad del NET, porque no tiene ya sentido considerar la Red como un entorno distinto del tradicionalmente calificado como real, pero además también porque los modelos (de negocio o de lo que sea) son eso, modelos y por lo tanto no son correctos o incorrectos, sino sólo útiles (o no) en una situación determinada.

El otro punto importante que debemos tener en cuenta a la hora de considerar las lecciones que nos ofrecen los distintos casos de estudio es el hecho de que debemos diferenciar - y poner por tanto en contexto - los procesos de integración que realizan las empresas como parte de una acción mejor o peor desarrollada de gestión del cambio y lo que son proyectos emprendedores que se enfrentan a la resaca del desastre financiero de principios de siglo que comienza ahora a ver una recuperación moderada pero sostenida.

Las iniciativas hispanas construidas sobre la confusión creada alrededor de la web de lecto/escritura y la nebulosa de redes sociales que la envuelve resultan tan inciertas y dispersas como sus homólogas anglo-norteamericanas. En plena efervescencia del fenómeno "Web 2.0", cada funcionalidad nueva que se le ocurre a un desarrollador más o menos apasionado se constituye en servicio potencial. Dada la filosofía dominante de composición de servicios sobre la base de las interfaces abiertas (conocidos como mashups, un término nacido para hacer referencia a un estilo musical consistente en mezclar la música de una determinada canción con la letra de otra diferente) resulta relativamente sencillo crear nuevos servicios que compiten en una especie de segmento (dentro de la industria de los servicios vía web) superpoblado, de elevada mortandad y que hace extremadamente difícil la diferenciación en términos de valor añadido para optar a una porción apreciable de una tarta publicitaria creciente, pero fragmentaria.

Las clasificaciones de servicios serán tan variables como el criterio del autor y el dinamismo propio de la Web quieran determinar. Una de esas clasificaciones, relativamente actualizada por los comentarios de los lectores, se puede encontrar en el sitio web de Loogic.

El esquema más habitual de los negocios que se lanzan alrededor de ese universo en fase de consolidación que es la WebNG es el de la comunidad. Pensado para la atracción de usuarios a través de la oferta de un conjunto de servicios básicos de forma gratuita --sostenidos habitualmente mediante publicidad contextual relativamente poco intrusiva- con el objetivo de generar una masa crítica suficiente para la oferta de servicios de valor añadido, generalmente apoyados en la prestación de servicios offline.

Un esquema tal hace que muchas realizaciones de aquellos servicios, que hoy funcionan de forma autónoma, se vayan integrando como parte de negocios en fase de consolidación, propiciándose también la adaptación de negocios tradicionales a través de las alianzas para la provisión de contenidos, como puede ser el caso editorial o de algunos museos, dentro de la industria cultural.

En opinión de algunos analistas, el "ecosistema Google", soportado por la red de anunciantes que se suscriben a sus servicios de publicidad contextual, parece estar ofreciendo cobertura suficiente para que casi cualquier iniciativa --con un mínimo de esfuerzo de optimización en sus páginas- se sostenga en la fase de lanzamiento. Stowe Boyd recoge algunas impresiones sobre la "necesidad" de más fracasos en el ecosistemas de los negocios de la Web 2.0. A partir de ahí, el modelo por defecto sigue siendo el de la comunidad formada a partir de los servicios básicos gratuitos y la puesta en valor de servicios adicionales. Aparte de la diferenciación en la oferta propia, en el escenario actual se ha convertido en un objetivo bastante generalizado el poder convertirse en objetivo para una adquisición por parte del "oligopolio" de facto, formado por los gigantes de Internet: Google, AOL, Microsoft, eBay, Yahoo! (GAMeY).

En ese sentido, la formación de otra "burbuja" tecnológica ya no parece ser tanto una cuestión de la dinámica de un (hiper)sector industrial un tanto peculiar, que evolucione eventualmente hacia una inevitable concentración acelerada por unos costes crecientes y un retorno que no llega; además de que las inyecciones de capital riesgo no son ya tan imprescindibles, justificándose, en cierta medida al menos, la moderada recuperación que vive este tipo de financiación, frente a la ayuda más demandada de los Business Angels.

Ese tipo de actores aportan ciertas diferencias interesantes frente a los tradicionales y generalmente más conocidos inversores de capital riesgo, o capital semilla. Suelen ser empresarios y emprendedores experimentados con amplios records personales de éxitos y gran experiencia acumulada en la puesta en marcha y gestión de aventuras empresariales. A diferencia de los Venture Capitalists (VC) --inversores de capital riesgo- que tienen un objetivo financiero claro marcado por el retorno de su inversión y unos plazos de recuperación inflexibles, los Business Angels (BA) o 'ángeles' realizan en cierto sentido una labor de acompañamiento --de coaching- fundamentada, eso sí, en criterios financieros rigurosos que se reflejan en unos compromisos claros expresados en términos de unos acuerdos de viabilidad y rendición de cuentas muy exigentes. Ambos tipos de agentes tiene su función: mientras la agilidad del VC parecía ajustarse al clima de locura colectiva de principios de siglo, la racionalidad económico-financiera de los BA está resultando más requerida y valorada en una etapa de moderada y cauta recuperación, como la que viven todavía hoy los mercados financieros donde se mueven los valores de la Economía Internet.

De hecho, siguiendo el hilo de la tesis inicial, se podría decir que esta nueva raza de Emprendedores 2.0 aparecen como una especie en peligro de extinción, que se reproduce, vive y muere en el coto privado de caza de esos nuevos "señores feudales", GAMeY que ostentan la propiedad de la inmensa mayoría de los nodos de la Web en el momento de escribir estas líneas.

De hecho si miramos los datos, de Comscore por ejemplo, un momento, las cifras de visitantes únicos correspondientes a Microsoft, Google y Yahoo! representan el 68,7 %, 66,7 % y el 64,3 % del total respectivamente, mientras que eBay representa un 33,9 % y Time Warner un 35,1 %.

O incluso, yendo más allá, se diría que la Web 2.0 se convierte progresivamente en el "jardín privado". Traducción libre de la expresión "walled garden" que se popularizaba para hacer referencia a la forma en que las compañías telefónicas tradicionales, las telcos --de telephone companies- gestionan su estrategia de producto, destinada normalmente a proteger su particular cuota de mercado como si de una base cautiva de clientes se tratara, poniendo todas las barreras legalmente aceptables para la comunicación pasando por los terrenos (léase redes, servicios o infraestructura en general) de otras operadoras.

El jardín privado, en este caso, de Google, una especie de innovador proyecto de incubadora en el que dejan a las proto-empresas 2.0 alimentarse con la prolífica hierba que crece gracias al negocio publicitario que parece fluir indefinidamente sobre un terreno abonado por los cadáveres de antaño, hasta que llegue la cosecha del siguiente trimestre fiscal - paradigma del tiempo denso que caracteriza una época y que ridiculiza el pretendido sentido estratégico de ciertas acciones - en el que habrá que ir integrando nuevas ideas en forma de productos, que pasarán a formar parte del catálogo de servicios en beta permanente de "la compañía del buen rollo".

Una expresión coloquial que se ha asociado a Google como una traducción libre de su lema corporativo, "don't be evil". Una expresión que se ha utilizado para representar un conjunto de valores nacidos a partir de la popular demonización de Microsoft Corp. a raíz de sus prácticas tradicionales prácticas monopolísticas, en los mercados de sistemas operativos para ordenadores personales y de navegadores para Internet, por ejemplo. La guerra de memes se ha extendido de tal forma que se ha querido identificar la nueva línea de productos Live de Microsoft Corp. con una forma de darle la vuelta a las asociaciones emocionales del cliente, observando que Live se corresponde con la lectura inversa de eviL.